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Mutations du transport aérien européen : Le low cost toujours plus offensif

Mis à jour : juil. 25

Paris le 2 juin 2020 - par Julien Abidhoussen pilote professionnel et consultant en stratégie, spécialisé dans le transport aérien, l'aéronautique et la défense.


Le Transport aérien balayé par le nouveau Coronavirus


Le transport aérien traverse une des plus graves crises de son histoire. Un trafic mondial réduit de près de 95% durant plusieurs semaines, une reprise qui s’annonce très molle et déjà de nombreuses faillites, tel est l’environnement actuel des acteurs de l’aérien. Plusieurs études récentes s’accordent sur un retour au niveau d’activité pré-Covid d’ici 3 à 5 ans.

Le marché européen est dominé par deux types d’acteurs, les compagnies historiques comme Lufthansa, Air France, KLM et British Airways, et des acteurs low cost de premiers plans comme Ryanair, easyJet, Wizz Air ou encore Vueling. Ainsi, ces 8 compagnies représentaient près de 50% du trafic de passagers européen en 2018, Ryanair leader sans partage avec presque 140 millions de passagers transportés. Tous balayés par cette tempête, low cost et compagnies historiques n’abordent pourtant pas la crise dans la même situation.



Le low cost, un business model avantageux face à la crise


Face à cette chute de la demande sans précédent, toutes les compagnies aériennes vont devoir initialement réaliser des ajustements structurels de même nature :


- Finance : Sécurisation de la trésorerie nécessaire pour passer la crise et aborder la reprise

- Flotte : Ajustement du nombre et des types avions

- Réseau : Redéfinition de la desserte des bases et des hubs

- Personnel : Réduction des effectifs des personnels sols et navigants

Cette rapide adaptation au faible niveau de trafic à venir requiert agilité et réactivité. Dotées de business models très différents, compagnies historiques et low cost n’ont pas les mêmes cartes en main. Le modèle low cost apparait plus adapté à la période actuelle :

- Organisations souples : Chaine décisionnelle réactive, en particulier culture du « test and learn » en boucle courte pour ouvrir ou fermer rapidement des bases et/ou des lignes

- Force de travail ajustable : Contrats de travail précaires et recours maximal à la sous-traitance

- Structure de coûts allégée : Modèle d’organisation des vols de point-à-point et prestations réduites, conférant un avantage dans une éventuelle guerre des prix

- Haut niveau de marges : Trésorerie importante disponible, particulièrement vrai pour les ultra low cost Wizz Air et Ryanair

- Liberté de manœuvre : Absence de contraintes étatiques fortes, contreparties sociales et écologiques liées à des aides d’Etat par exemple

- Clientèle loisir résiliente : Plus propice à un retour rapide dans les avions à la faveur de prix bas, contrairement aux voyages d’affaires impactés par les budgets des entreprises et le télétravail


Aussi, les low cost sont en pole position pour tirer profit des opportunités offertes par les compagnies qui ne passeront pas la crise ou en sortiront trop affaiblies. Au-delà des faillites, les compagnies trop en difficultés représenteront des cibles attractives pour des acquisitions à bon prix, ou seront contraintes de se recentrer sur leurs seules lignes bénéficiaires, libérant ainsi des parts de marchés et des créneaux sur des aéroports potentiellement saturés jusque-là.

Moyen-courriers : des low cost à l'attaque, des compagnies historiques en défense


Airbus A321 portant les couleurs de Wizzair

Le segment court et moyen-courrier promet d’être animé par des low cost en phase de conquête.

Plusieurs mouvements sont envisageables, en croissance organique ou externe : densifier sa présence sur des marchés existants, entrer ou développer sa présence sur des aéroports principaux à la poursuite d’une clientèle business, s’étendre sur de nouvelles géographies.


Intensifier sa présence permettra de pousser un peu plus ses adversaires les moins bénéficiaires vers la sortie, en particulier dans les pays jusque-là relativement peu desservis par le low cost, comme la France ou l’Allemagne où le low cost représente une part de marché inférieur à 30%. Ainsi, easyjet et Volotea ont annoncé placer la France au cœur de leur plan de reprise, en particulier en se montrant présentes sur des lignes transversales reliant des villes de province entre elles.

Ensuite, les low cost pourront chercher à accéder à de nouveaux aéroports principaux, jusque-là saturés, augmentant ainsi leur attractivité auprès d’une clientèle d’affaires. L’aéroport de Rome Fiumicino en est un bon exemple. Longtemps tenu à l’écart, Ryanair s’y est implanté en 2013 à la faveur des déboires d’Alitalia, y développant un solide réseau depuis.


Enfin, la période est également propice à une extension des empreintes géographiques. Ainsi Wizz Air, compagnie fortement présente en Europe de l’Est, pourrait envisager un développement à la fois vers l’Europe de l’Ouest mais aussi vers l’Est, comme l’atteste sa récente annonce d’ouverture de base à Abu Dhabi l’hiver prochain.


Compte tenu de leur situation économique, il parait difficile pour les compagnies historiques de prendre part à une guerre des prix afin de défendre frontalement leurs positions moyen-courriers, et pourraient combiner d’autres leviers :

- Différenciation : Accentuer la différenciation des offres par une montée en gamme de leurs produits, en plaçant notamment l’expérience client en valeur cardinale

- Transfert d’activités vers leur marque low cost : Basculer des périmètres d’activité de leur marque legacyvers leur marque low cost, gagnant ainsi en compétitivité

Ainsi, le groupe Air France-KLM imagine actuellement le rôle que pourrait jouer Transavia, sa marque low cost, dans la réorganisation de son réseau court et moyen-courrier. Afin que ce levier soit efficace, il faut d’une part s’assurer de la compétitivité sur le long-terme de la marque low cost. En effet, comme aime à répéter le fondateur d’easyJet Stelios Haji-Ioannou, « on nait low cost, on ne le devient pas », ainsi maintenir une organisation low cost au sein d’un groupe qui ne l’est pas est un réel défi. D’autre part, le basculement intégral d’une activité moyen-courrier vers une marque low cost semble peu probable tant l’expérience client des passagers en serait altérée. En effet, un passager d’affaires partant d’Athènes pour New-York via CDG sur Air France, pourrait alors passer d’un vol low cost moyen-courrier à un vol long-courrier en classe business, altérant son expérience client et ne répondant pas à ses attentes. Ainsi, Transavia serait plus susceptible d’asseoir son essor sur les positions HOP! et Air France d’Orly, créant une base d’envergure.


Long-courriers : des low cost à la recherche de nouvelles perspectives


Les grandes compagnies historiques possèdent des défenses face aux low cost. En particulier, le segment long-courrier apparait comme relativement protégé jusqu’à présent, au vu des quelques tentatives infructueuses de percée low cost. Norwegian et WOW illustrent ces difficultés à articuler efficacement business model low cost et activité long-courrier. Ainsi la compagnie scandinave ne parvient toujours pas à redresser son activité long-courrier lourdement déficitaire, tandis que les activités transatlantiques de la compagnie islandaise l’ont conduite à un dépôt de bilan début 2019.

De plus, l’organisation des vols en « point-à-point » des compagnies low cost ne permet pas de réaliser des vols de correspondances contrairement au modèle dit de « hub and spoke » des compagnies historiques. Le hub démultiplie ainsi les possibilités de dessertes, par le biais de vols d’apport transitant par un aéroport principal et remplissant des vols long-courriers. Cependant, deux tendances pourraient permettre aux low cost de dépasser ces frontières : la pratique du « self-connect » et l’essor des avions monocouloirs sur le segment des long-courriers.

Le « self-connect » consiste à organiser soi-même sa correspondance. Le passager économise les coûts du hub répercutés dans le prix du billet mais il a la charge de transférer son bagage, d’assurer sa correspondance, de repasser les filtres aéroportuaires, le tout pour des temps d’attente non optimisés entre 2 vols. Les aéroports ont tout intérêt à voir ce genre de pratique se développer. En effet, la hausse de trafic de passagers résultant génère des revenus additionnels, tant en taxes aéroportuaires qu’en revenus commerciaux liés aux flux de passagers dans les terminaux. Tirant profit de la densification low cost de certains aéroports en Europe, des compagnies à bas coûts se sont saisies de cette pratique, Worldwide by easyJet est sans l’exemple européen le plus abouti à date. Le service propose des correspondances entre vols easyJet sur 11 de ses principales bases, comme Gatwick et Milan, mais aussi des possibilités de vols long-courriers avec des compagnies partenaires, par exemple Cathay Pacific pour se rendre à Hong-Kong ou encore Emirates pour Dubaï.


Aujourd’hui, cette pratique reste relativement peu développée et présente de vrais challenges. Premièrement, il reste à démontrer l’appétence des passagers pour ce genre de solutions qui présentent certes des gains financiers mais aussi de nombreux désagréments. Ensuite, peu d’aéroports européens présentent la densité de trafic nécessaire pour réaliser ce genre de maillage. Enfin, les difficultés opérationnelles pour mettre en place ce genre de solution restent nombreuses tant pour les aéroports que pour les compagnies.

La pression sur les compagnies historiques pourrait également s’intensifier avec l’arrivée sur le marché d’avions monocouloirs capables de franchir des distances de long-courrier. Fin 2018, les premières livraisons de l’A321LR (Long Range) alimentaient la possibilité d’un recours plus régulier aux monocouloirs pour assurer des vols long-courriers. En effet, l’avion affiche une autonomie permettant d’assurer par exemple des vols transatlantiques comme Berlin – New-York. Ce genre d’appareil de nouvelle génération présente de meilleures consommations de carburant et nécessite des remplissages plus faibles que les avions habituels, permettant plus de fréquence et de flexibilité dans la programmation. Ces appareils peuvent s’avérer particulièrement intéressants pour des compagnies low cost, s’adaptant bien aux aéroports secondaires moins fréquentés qu’elles desservent. De plus, faire du long-courrier avec des monocouloirs permettraient aux low cost de respecter le principe d’homogénéité de leur flotte, si important pour le bon fonctionnement de leur business model basé sur la maitrise des coûts. Airbus est déjà en cours de développement de l’A321XLR (Extra Long Range) qui offre 15% de distance franchie additionnelle par rapport à l’A321LR. Prévu pour entrer en service en 2023, il totalisait déjà en décembre 2019 plus de 450 commandes pour 22 opérateurs différents, ouvrant encore un peu plus les perspectives du long-courrier aux monocouloirs, même si aucune low cost de premier plan n’a encore franchi le pas.

Des compagnies historiques contestées mais toujours vivantes


En réalité, les groupes aériens historiques tentent de se transformer depuis des années, sans réellement y parvenir. L’ampleur de la crise du Covid-19 convainc peu à peu toutes les parties prenantes que les réformes à venir sont inévitables afin d’aspirer à une place de leader dans la recomposition du ciel européen. Face à l’inévitable offensive low cost sur le moyen-courrier, trouver la bonne carburation entre lutte frontale via des marques low cost et différenciation au travers de marques legacy sera crucial. En particulier, la montée en gamme passera par un recours accru au digital afin de personnaliser et fluidifier l’expérience client de bout-en-bout. Enfin, il n’y aura pas de bonne transformation sans une maitrise stricte des coûts, tant dans les opérations de hub que dans l’essor de leur structure low cost.


Julien Abidhoussen est pilote professionnel et consultant en stratégie, spécialisé dans le transport aérien, l'aéronautique et la défense.

Il publie régulièrement dans la presse spécialisée des tribunes sur l’actualité aéronautique et les tendances du secteur.

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